[摘要]在食品行业，白酒业是颇具吃“独食”的一类，厂家单凭政策杠杆让经销商服服帖帖，省去了其他快速消费品行业派员对市场运作的繁琐，白酒行业的营销人员更是躲过了对经销商“赔卖”的劫难；而正是受了厂家的熏陶，白酒的经销商也学会了教化二批“吃独食”的路子，即白酒的经销商一般是将自己手中的品牌对乡镇二批实行独家经销

　　在食品行业，白酒业是颇具吃“独食”的一类，厂家单凭政策杠杆让经销商服服帖帖，省去了其他快速消费品行业派员对市场运作的繁琐，白酒行业的营销人员更是躲过了对经销商“赔卖”的劫难；而正是受了厂家的熏陶，白酒的经销商也学会了教化二批“吃独食”的路子，即白酒的经销商一般是将自己手中的品牌对乡镇二批实行独家经销制，或者是依托某一家大二批并给以特殊政策支持后来实现对其他二批或零售的分销，尽管这些经销商也是选了与自己手中品牌实力相匹配的乡镇独家二批，是不是这样就可以算是万事大吉了？

　　事实证明并非如此，因为白酒经销商的这种“懒省事”和“吃大户”的做法直接导致了以下几个恶果：一是造成产品导入期或新品推广期分销不力，无法完成市场的铺货率和占有率，致使产品与消费者的接触面太窄而无法随处可见、随手可得；二是经销商设置乡镇独家二批销售商，尽管大部分经销商给特定的二批执行了“暗扣政策”借以暗度陈仓，但这种此地无银三百两的做法还是直接影响了其他大量二批的积极性、主动性，不利于产品进入和迅速占领市场；三是乡镇独家二批的私欲不断膨胀，致使经销商对其控制的难度越来越大，我们不断看到乡镇独家二批商“携天子以令诸侯”叛逆局面。四是经销商对这些乡镇独家二批销售商缺少有效的控制和管理手段，造成二批网络资源利用的不充分而影响了市场的产出。

　　这些问题之所以没有得到根本的解决，企业也有不可推卸的责任，因为白酒企业缺少对市场渠道资源的认识与操作。实践中，白酒企业对市场运作大多是从终端酒店开始的，他们深信：酒店不火，流通不活的白酒运作之道。那么，请问：酒店火了之后为什么流通依然是不活？答案肯定是流通渠道的运作偏失，忽略了对流通渠道，尤其是二批资源的研究。

　　在白酒业的市场运作中，绝无先成功运作酒店终端后再运作流通之理。虽然说酒店是直接面对消费者，能够迅速实现消费者对企业及企业产品的认知、认可与购买，但酒店也不是白酒消费的唯一或独有的场所。谁也无法断言：不做酒店终端就无法、也不能成功运作流通渠道。

　　实践中，我们如果能够全面认知市场及市场的渠道资源，采取酒店终端与流通渠道并举的策略，利用不同层次、类别的产品实现终端与流通的有效结合，就会产生渠道互动的“协同效应”。

　　企业在市场启动之初，就应该对具体市场的二批有一个全面的认识及评价，并制定出相应的二批定位、设置、开发与运作的方案，让二批运作与终端酒店运作同步，借以实现市场的能见度和占有率，这样就会在市场运作的初期为今后的市场发展打下坚实的基础。

　　同时，企业对二批全程营销不仅会避免渠道运行的矛盾，避免市场渠道间的内乱引发的“内耗”，还增强企业对市场尤其是二批市场的掌控能力。现实中，企业对市场的掌控能力绝不是企业对经销商控制的能力与力度，而是企业对市场中二批，甚至是终端的掌控能力。所以，企业要想让市场的运作与发展变得可控就必须对二批实行全程营销。

　　二批是商业流通环节中的骨干力量，同时二批是企业与经销商产品的出水口，能不能正确的引导和利用二批是市场运作与管理的核心。但无论是厂家还是经销商对此仍然是一厢情愿或者“本位主义”。

　　现实中，大部分企业或者企业的经销商之所以与二批之间出现诸多分分合合的纠葛，甚至是刀兵相见，说到底还是利益之争。要想实现企业与二批或者是经销商与二批的攻守同盟，患难与共，利益分配是唯一的制衡点。

　　可以说，无论是企业与二批还是经销商与二批之间均是：没有永恒的生意只有永恒的利益。要想让二批在市场中起着正向的、积极的作用，必须用利益分配的杠杆来调节。

　　那么，企业如何能够深入市场，真正的实现对二批资源的利用和掌控呢？笔者认为：以利益分配为主体，厂家联合发起经销商、二批三方之间签订合作协议是厂家设置二批并掌控渠道的成功手段。

　　笔者在服务国内某知名白酒企业的时候，利用三方协议的形式帮助企业成功的实现对二批资源的开发利用与掌控，具体操作的要点如下：

　　1、 三方协议签订的前提：明确厂家、经销商和二批三方的权利和义务，并强化三方各自的责任体系，形成三方在价值观、目标和利益上的共同体；

　　2、 三方协议的核心：利益分配与目标。通过通路价格的设置为厂家留足操作的价格余地；在达成销售目标量的前提下，为经销商、二批预留有吸引力的利润空间。同时，只要一方违约，其余两方均有制衡的能力；

　　值得提醒的是：利益分配与实现必须是短期与长期的结合，决不能搞单一的短期行为。

　　3、 三种类型的协议：一是以品类为主题的三方协议，即特定的某一品种为特定协议二批的专营产品，满足特大二批的垄断经营需求；二是以区域为主题的三方协议，即明确具体的市场范围为特定协议二批的经营区域，满足网络能力较大二批地市场需求；三是以目标量为主题综合型的三方协议，即以销量为主要依据，在特定二批达成约定销售量时就可获得某些支持与受益，满足销量型二批的需求。

　　通过三方协议，既满足了各自的需求又能实现相互的制约与促进。同时化解了企业设置二批时来自经销商的阻力，还能够实现借势与借力以撬动二批，把二批资源利用最大化。

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